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借鉴哈佛的“大学精神”重塑企业文化,Uber能否“改过自新”?
发表时间:2019-10-20        浏览次数:1661

成立公司大学的想法并不新鲜。苹果公司的Steve Jobs设立了著名的Apple University,教授公司的传奇故事,灌输公司古怪的企业精神。McDonald's Hamburger University教授餐馆管理技能,已经拥有超过275,000名毕业生。

但是,即使有,也很少有创业公司能做到像Uber一样迅速或是一样热情。鉴于公司已经危机缠身一年多了,因此Uber的“教育”管理者和员工的奉献精神是不容置疑的。

国内对公司的强烈反对因其在抗议活动中的行为和与特朗普的关系而升级,超过50万人删除了Uber账户。Uber前工程师在博客上发布了一篇文章,里面表达了对公司内部不当性行为的指责,这又导致了一项外部调查。事件发生后,联邦政府对其过激的商业行为和少数几桩高风险的诉讼进行了调查。最终,董事会要求首席执行官Travis Kalanick辞职。几个月后,新的领导者——来自Expedia的Dara Khosrowshahi上任。

为了解决公司的规模和企业文化问题,Uber决定试行企业教育计划 - 这是一家公司陷入危机时的罕见举措。

阿姆斯特丹大学商学院教授Martyn Rademakers说:“在大部分时间里,教育项目都被一棒子打死。”

在10月至12月期间,Uber的15000名员工中有6000多人报名参加了由哈佛大学教授授课的领导和战略课程。 在公司需要文化和商业变革之际,Uber公司正在进行一场豪赌:企业教育计划,可以加速其重塑自身的努力,并把公司转变成一个文化被推崇而非令人畏惧的地方。

Uber的教育工作

Frances Frei在Uber的官方头衔是领导与战略高级副总裁,但在内部,她被称为Uber最强有力的啦啦队员之一。

当Uber的一些员工停止穿着公司工服时,她每天都会穿着带有Uber品牌的T恤。 当她谈到公司特别是她与员工的交流时,她的演讲充满了“真棒”和“惊人”的词汇。 她遇到了一个真诚敬畏她现在每天围绕着自己的人。

Frances Frei,Uber的领导与战略高级副总裁

Frances Frei,Uber的领导与战略高级副总裁

Frei在动荡中的春天开始在Uber工作。前哈佛大学教授变身管理者。她曾参与哈佛商学院的竞选活动,呼吁性别平等,但正如“纽约时报”指出的那样,也成为了引起学生们极大愤慨的有争议人物。尽管受到了批评,Frei还是一位广受尊重的学者,并成为了Uber的御用问题咨询师。

我在Frei的里与她进行了会面,她急切地想要诊断出这个问题,从附近的一摞书里抓起一张超大的纸,这样她就可以把她的想法写出来,然后把纸扔了。

然后,Frei写下了她发现的三个公司存在的问题。

首先,Uber的高管们不是作为一个团队工作,只与负责监督他们的Kalanick有一对一的关系。 在下一个级别的3,000名管理人员也很少接受正式的培训,而且很多人都是第一次当经理。最后,Uber的15000名员工对企业战略没有常识和理解——这对于一个以授权个人观点而闻名的组织而言,是一个非常危险的事情。

“也许这在一些机构中是可行的,但是在一个给这么多人提供这么多机会的机构中是行不通的。Frei说:“我们每天都在为这一战略运作。”

Frei从春季开始作为顾问工作,之后在2017年6月初决定全职工作。两周后,Kalanick被迫辞职。

在今年夏天,Frei不得不把重点放在第一项任务上:在没有任何首席执行官领导Uber的14位高管时,让高管团队一起工作。今年八月份,任首席执行官Dara Khosrowshahi被聘用,Frei就把注意力转移到了另外两个问题上:如何培训数以千计的管理者,以及同时让所有的员工在战略思维上都保持一致。

Dara Khosrowshahi,Uber的新任CEO

Dara Khosrowshahi,Uber的新任CEO

这不是要说服员工事情需要改变,而上课是一个很好的办法。事实上,绝大多数员工都希望变得更好,这让她感到惊讶。

Frei说:“我从外面听到的消息并不是我所期望的那样是完全真实的。”

相反,挑战变成了如何快速实施新课程,同时让足够多的人可以对公司产生真正的影响。

“如果你想学习,我们就教你,”Frei说,“但我们暂时还没找出解决规模问题的方法。”

解决规模问题

虽然教育大量的员工的教育项目并不罕见,但是许多公司为了提高效率都会等到有足够数量的员工才会开课,从而使公司大学具有更高的经济意义。GE被认为是该领域开拓Crotonville领导学院的先驱,它每年在员工学习和发展方面的支出超过10亿美元。

这在大型组织中很普遍,但Uber的独特之处在于它的规模很小。 加州大学伯克利分校哈斯商学院的教授Jennifer Chatman说,一个小型组织愿意承担这笔费用是很不寻常的。

将所有管理人员从世界各地带到总部进行昂贵的培训并不是一个可行的办法,让Frei访问Uber在不同国家的所有办事处也是不实际的,那么最好的方法就是确保管理人员(和员工)可以在同一网页上。

那时候,Frei在哈佛的经历竟然成了Uber所需要的解决方案。

虽然许多在线课程只是观看教授的在线视频,但哈佛已经建造了一个名为HBX Live的工作室。教授仍然站在中间发表演讲,但在讲师面前是一堵由60块屏幕组成的墙,屏幕上显示着班上的学生。

Frei解释说,这种形式创造了一个非常亲密的学习环境,就像她在哈佛大学教授的课程一样。她说:“这样我不就必飞遍世界各地了,这很关键。”

接下来的挑战是如何使程序规模化。 如果Uber拥有数千名来自世界各地的培训经理和员工,则每一场就必须有60多人参加。

对于Frei来说,尝试录制视频并将其张贴在网络上,希望人们能够看到它们,也是一个不太成功的尝试。对她来说,学习太过于私人化,而且如果那些“在墙上”的员工知道这些记录将会被他们的同事看到的话,那么参与的员工可能会感到更加尴尬或更加沮丧。

相反,HBX Live有一个特点,旁听生也可以观看课程,即使他们不在墙上。Uber的技术团队与学校进行了合作,确保它能够支持想要收听课程的员工。

该计划的第一个试点项目在10月到12月进行,包括8个关于领导力和战略的课程。一个是名为“建立与重建信任”的课程,案例围绕一家上世纪80年代的航空公司,这个航空公司需要重建一个值得信赖的品牌(与一年后的Uber显然相似)。另一个课程则着重于古罗马的领导力。

为确保全球员工都能成为其中的一份子,每四小时的课程会重复三次,包括在凌晨2点的时段,以确保Uber的所有员工都能在方便的时间参加课程。

Frei将其扩大规模的策略付诸实施:在Uber的15,000名员工中,有超过6000人报名参加了这个课程。

Frei说:“我们有6000人在60天内完成了这项课程。我认为以前从来没有过这样的案例。”

当三分之一的参与者在课堂上自愿反思时,她更震惊了。她不得不招募其他Uber员工来帮助她调整聊天室,并给出反馈意见。他们还帮忙给60名在 “墙上”的员工提供了反馈。

“这只是一个尝试,我们只是想知道我们可以做到这一点。而在阅读这些反思时,我因大家的反馈而感到震撼,而现在我们在他们的工作中也看到了同样的反馈。”Frei说。

衡量成功

管理人员或员工是否需要任何课程——这是一个在企业教育界深受争议的问题。 到目前为止,Frei已经认同这样一种观念,即那些参加课程的人自然会变得更好,而且会比那些没有上课的同龄人更易成为更成功的领导者。

“我不认为上课是最好的教育方式。但我知道,如果你自愿的话,它会触动你。如果你是被迫参加,它可能就不会触动你的灵魂。”Frei说。

如果有需要的话,出勤率可能会成为强制性的,到目前为止也还有其他的学者,比如加州大学伯克利分校教授Chatman对结果很感兴趣。

Chatman说:我认为,如果最终有9000人没有完成这项工作,那么他们在组织内的表现和那些渴望变革的6000人相比,将会是一件有趣的事情。”

长期以来,衡量企业教育项目的成功和影响一直是一个挑战。

麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师Court Chilton表示,虽然没有成功的衡量标准,但企业经常会用“更温和”的指标进行试验。在Uber的案例中,Chilton表示,可以像建立一个词云,来展示六个月前人们谈论文化或战略的方式,从而判断以及员工用来形容它的词语是否发生了变化。

他说,关键是要继续加强课堂教学,否则就不会有太大的变化。

Chilton说:“如果这些举措只是表象,就会行不通。“项目需要有持续性,你不能只是“做了这个程序,说一声“检查!”,就希望它可以是最好的。”

对于Frei来说,她的尝试性成功是基于Uber的整体发展的,特别是已经有超过三分之一的公司员工自愿报名参加。

任何Uber的怀疑论者都会说,这是一个非常好的解决实际商业问题的方法。阿姆斯特丹的教授Rademakers说,推动文化变革的不仅仅是一个在线课程,商业模式也必须随之改变。

他说:“学习是文化转型战斗的伟大武器,但是如果你只是坚持电子学习的话,恐怕不会有太多的改善。”

Frei认为,Uber并不是在做投资(而且这笔钱相当多,尽管她不会透露这笔钱),只是让员工觉得这是一种文化福利,或者是在待办事项列表上的一个待办事项。 她说,单是自愿反思的数量就足以证明,员工们在这一转变过程中的个人看法。

“如果只是感觉良好,他们不应该让我在2018年再做一次尝试。我们没有多余的感觉良好的时间或是感觉良好的钱。”Frei说。

到目前为止,Uber的领导层已经接受了Frei的企业文化教育愿景。

该公司决定,从二月份开始,将该计划延续到2018年。Frei说,公司不会在60天内跑完所有的课程,而是一个月开一节课。 Frei说:“和早上两点醒来相比,这简直太完美了。”

虽然课程大体上保持不变,但Frei表示,未来的课程可能会更多地为部门定制,例如客户支持。

“Uber给我留下了深刻的印象,他们迅速让人们参与其中,这很重要,因为培训和开发的目标之一是帮助人们获得关于组织的共同语言和思想,”Chatman说,“这是一个非常有用的工具,特别是如果你想在一个瞬间,迅速地在将它传播到整个组织的时候。”也就是说,课程本身还远远不够。真正的文化变革的关键是一致性和全面性。

在我们的会议中,我对Frei提出了质疑,这意味着也许这个尝试是成功的,因为在这个时刻,Uber的员工觉得他们面临着压力,他们要在一年之后,真正推动公司的变革。60天里参加课程的6000人是否只是侥幸,而不是成功的先兆? 当公司处于一个新的状态时会发生什么?

Frei只是微笑着,表示着她对员工的信任。如果这是Uber的下一个挑战,那么她已经做好了准备。

 
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